Los súper trabajos: el talento no se crea ni se destruye, solo se transforma

Los súper trabajos: el talento no se crea ni se destruye, solo se transforma

por Sandra Zuluaga

El talento humano habrá de llegar tan lejos como las organizaciones sean capaces de nutrirlo. El reskilling es la clave para llevar al talento humano hacia el futuro.

Que el auge de la tecnología está reconfigurando el modo en que trabajamos no es un tema nuevo, pero vaya que la pandemia aceleró este fenómeno. La aparición y crecimiento de los súper trabajos es el ejemplo por antonomasia, y su efecto se está dejando sentir: tan solo en 2020 en Estados Unidos, LinkedIn experimentó un aumento de 21% en las vacantes publicadas que daban preferencia a las habilidades, y el número de puestos que no requerían de un título aumentó en casi un 40% en comparación con el 2019¹. Según lo indica McKinsey en su estudio «Getting practical about the future of work», entre un 30 y un 40 por ciento de los trabajadores en países desarrollados necesitarán cambiar de ocupación o mejorar sus habilidades para 2030. En otras palabras, el inminente futuro les exige a las organizaciones desarrollar perfiles para desempeñar estos súper trabajos, y hay dos opciones: reentrenar talento o… reclutarlo y reentrenarlo.

No olvides leer mi artículo anterior: Super-equipos-la-evolucion-del-talento-humano-gracias-a-la-tecnologia.html

Algunas organizaciones han comenzado a tomar cartas en el asunto, sobre todo aquellas que tienen los recursos económicos para hacerlo. JP Morgan Chase añadió 350 millones de dólares (a su plan ya existente de 250 millones de dólares), para el proceso de upskilling de su fuerza laboral. PwC está gastando 3 mil millones de dólares para el mismo objetivo, aplicado a sus 275 mil empleados, durante los próximos 3 o 4 años; «nuevo mundo, nuevas habilidades» es su mantra.

Dado que esta transformación resulta estratégica, es importante que desde las áreas de dirección y de recursos humanos se trace un plan de acción que, además de rediseñar los puestos para convertirlos en súper trabajos, garantice que se consiga el talento adecuado para ocuparlos. Es aquí que se hace pertinente hablar de dos conceptos clave para el futuro del trabajo: reskilling y upskilling.

Qué es reskilling y upskilling

Reskilling se refiere al proceso de darle nuevas habilidades a un profesional o empleado que ya cuenta con una base de conocimiento y experiencia, pero que tiene que adaptarse a nuevos procesos y al uso de herramientas o plataformas tecnológicas innovadoras. Por lo tanto, implica aprender habilidades duras, técnicas, que reforzarán su trabajo y a sus habilidades blandas.

El upskilling es el refuerzo de las soft skills. Es decir, que su objetivo es preparar a una persona para un puesto con mayor responsabilidad y que ya conoce a profundidad cómo utilizar tecnologías, por lo que es necesario que pueda encontrar nuevas maneras de cumplir objetivos al frente de un equipo. O, como dice Elisabet Bierge, socia y directora de negocios de AdQualis Executive Search, «hacer lo mismo, pero mejor».

¿Eso significa contratar una nueva plantilla laboral y deshacerse de la actual a la búsqueda de nuevos talentos? De ninguna manera porque, como ya se dijo, la evolución de los empleos no se detendrá pronto, así que conviene tomar en cuenta a los colaboradores que ya están dentro para un proceso de reskilling. Según el reporte de McKinsey ya mencionado, es la mejor solución porque en muchas ocasiones «no solo es más rápido y prudente financieramente, sino también bueno para la motivación [de los empleados] y el atractivo a largo plazo de la empresa para nuevos talentos».

¿Cómo convertir al reskilling en una función clave de la empresa?

Creando un departamento dedicado a este tipo de capacitación

Así como existe uno para marketing, para recursos humanos y para finanzas, la empresa debe crear un departamento de readiestramiento, o reskilling, que cuente con una persona en la dirección y un equipo que analice cómo llevar a cabo los procesos (en línea, presenciales, con métodos de gamificación, etc.), cuáles herramientas aprovechar y cómo elegir a candidatos para estos aprendizajes. Según el artículo «You need a skills based approach to hiring and developing talent» de la revista Harvard Business Review (HBR), varias organizaciones ya han creado un nuevo rol a sus puestos directivos: dirección de habilidades y aprendizajes (CSLO, por sus siglas en inglés).

Cambiando el enfoque de contratación hacia las habilidades de los postulantes

Como lo explica el artículo de HBR, evaluar según las habilidades —en lugar del historial de trabajo— a nuevos candidatos o al talento que ya es parte de la empresa tiene varias ventajas: ponen en evidencia los empleados valiosos que tiene, ayuda a nivelar las oportunidades para las personas, acerca más diversidad y hace más efectivas las contrataciones.

Tanto colaboradores como empresas no siempre tienen claro lo fácil que es transferir una habilidad de un puesto a otro. Por ejemplo, quienes trabajan en la industria restaurantera y perdieron sus empleos durante la pandemia. Más del 70 % de esos perfiles tienen lo que se necesita para hacer un gran trabajo en el servicio a cliente, uno de los puestos con mayor demanda, según LinkedIn¹.

Promoviendo espacio y tiempo para el aprendizaje

Según un estudio de 2020 conducido por Glint, una empresa de recursos humanos de LinkedIn, los colaboradores desean invertir su tiempo en nuevos aprendizajes (97 % de los encuestados así lo afirmó). Una forma de dejar en claro la importancia del reskilling es demostrando que es posible dedicar tiempo exclusivo a este objetivo, con oportunidades de cursos dentro de la empresa, o diplomados externos diseñados especialmente para la organización gracias a la colaboración con otras universidades, plataformas de educación o consultores.

Por supuesto, el reskilling es todo un proceso complejo, y no siempre se sabe por dónde empezar. Ahí yace la importancia de que las empresas encuentren a instituciones especializadas o consultores de recursos humanos que cuenten con la experiencia necesaria para acompañar a las organizaciones en su trayecto hacia el futuro.

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¹Rolansky, Ryan. (2021) “You Need a Skills-Based Approach to Hiring and Developing Talent”. Harvard Business Review. Disponible en: https://hbr.org/2021/06/you-need-a-skills-based-approach-to-hiring-and-developing-talent

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