Los fantasmas de las reuniones virtuales. ¿Cómo hacer que aparezcan?

Los fantasmas de las reuniones virtuales. ¿Cómo hacer que aparezcan?

por Sandra Zuluaga

Escondidos detrás de un avatar y con el micrófono apagado, en el mundo hay incontables fantasmas atendiendo juntas virtuales alrededor del mundo. ¿Por qué no se manifiestan? La razón es menos obvia de lo que parece.

Andrew Garfield, el actor que saltó a la fama en el papel de Spider-Man hace diez años, actualmente está nominado al Óscar por su interpretación de Jonathan Larson en la película Tick, Tick, Boom! Larson es un prometedor compositor de teatro musical, y la película cuenta todo lo que este joven tiene que pasar para conseguir una oportunidad en Broadway. Hacia la mitad de la historia, un amigo de Larson lo convence de asistir a un focus grouppor 75 dólares, dinero que él necesita desesperadamente. Entonces sucede una de las escenas más divertidas y, creo, más infravaloradas de la película: la moderadora pide a los asistentes del focus group que aporten ideas: ¿qué piensan cuando escuchan la palabra “América”? Lo que sigue es una montonera de ideas genéricas: George, Washington, Abraham Lincoln, la constitución. La moderadora anota las ideas para no descorazonar a sus invitados, pero no se le ve muy convencida. Luego Larson se decide a participar en serio: “Una carretera al atardecer… el viento en tu cabello, nada frente a ti más que el horizonte”. Todos quedan boquiabiertos. “¡Eso es bellísimo, señor Larson!”, dice la moderadora. “¡Esto definitivamente va en el pizarrón!”.

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Ojalá todas las reuniones de trabajo tuvieran personas tan inspiradas y creativas como el señor Larson, pero no siempre es así. Las personas pueden estar presentes, pero no realmente presentes, ¿no es así? ¿Cómo nos aseguramos de que las personas vengan no solo con la disposición de participar, sino con una mente despierta? La respuesta es sencilla: la responsabilidad no debe recaer exclusivamente en los asistentes. El moderador debe diseñar la reunión de manera que facilite la participación y la interacción. La película también es un claro ejemplo de cómo no realizar un focus group; aunque los invitados no aportaban gran cosa, la verdad es que la moderadora estaba haciendo poco menos que lo mínimo indispensable en una reunión diseñada para obtener ideas o retroalimentación.

Este reto se intensifica cuando lo trasladamos a un entorno virtual, como una reunión de Zoom, donde las distracciones se multiplican, donde resulta mucho más fácil pasar desapercibido si no deseas participar. Entonces sucede lo que todos tememos: se hace una pregunta y lo único que devuelve nuestra computadora es silencio. ¿Cómo romper este silencio? Quizá esa es la pregunta equivocada. Yo propongo otro planteamiento: ¿cómo evitar los factores que provocan estos silencios?

Primer silenciador: las preguntas sorpresa

Si deseas que las personas aporten ideas o reflexiones en una junta, necesitas darles tiempo para pensar en sus respuestas. Por lo tanto, envíales las preguntas por adelantado, puede ser dentro del mismo correo que envías para convocar a la reunión. Las preguntas sorpresa crean inseguridad; las personas se abstienen de opinar porque temen decir una tontería o quedar en ridículo. En cambio, si tienen tiempo de prepararse y logran obtener información relevante, la compartirán por iniciativa propia.

Segundo silenciador: preguntas generales

Imaginemos que el propósito de la reunión es discutir un prototipo de producto que la empresa está desarrollando. Una mala manera de empezar sería “¿qué opinan de la apariencia del producto?” Esta es una pregunta que no va dirigida a nadie en específico, y es una pregunta muy abierta que invita a casi cualquier tipo de respuesta, lo que nos pone en riesgo de que alguien se vaya por la tangente y perdamos en enfoque. Un mejor planteamiento sería pedir a los involucrados que respondan qué tan de acuerdo están con una aseveración sobre el producto, por ejemplo, “La apariencia del producto lo hace atractivo para niños de 4 a 6 años”. Los asistentes pueden responder vía chat, en una escala del 1 al 5, qué tan de acuerdo están con esa oración. Luego el moderador puede hacer preguntas de seguimiento: “Raúl, veo que respondiste con un tres. ¿Podrías abrir tu micrófono y compartir tu opinión más a detalle?” Ahora ya tenemos una pregunta concreta sobre la que una persona en específico pueda contestar con más confianza y precisión.

Tercer silenciador: hacer soft bullying

No todos los moderadores lo hacen a propósito, pero algunas actitudes que tienen como objetivo fomentar la participación resultan contraproducentes. Señalar directamente a una persona que ha estado callada porque aún no ha participado no la motivará a hacerlo en el futuro. Presionar a que la gente participe más hará que las personas digan lo que sea con tal de darle al moderador lo que pide. Burlarse o amonestar la calidad de las respuestas no motivará a las personas a aportar mejor, sino a aportar menos. Lo primero que hay que tener en mente como moderadores es que si las preguntas que estamos haciendo no están dando resultados, entonces lo primero que debemos hacer es cambiar la forma de preguntar.

Cuarto silenciador: acaparar el micrófono

Erika Andersen, autora de “Leading So People Will Follow” contó hace unos años una anécdota de un CEO que estaba molesto porque sus colaboradores no hacían contribuciones de peso durante sus reuniones. Erika tuvo la idea de entrar a una de estas juntas para observar lo que estaba sucediendo. A los cinco minutos la respuesta fue obvia: tan pronto como alguno de los colaboradores daba su opinión, el CEO lo interrumpía para imponer la suya. Para cuando el CEO había terminado de hablar, había llegado a sus propias conclusiones, por lo que el resto de los ahí presentes sentían que no valía la pena ofrecer otros puntos de vista. Fue hasta que este CEO dejó hablar a las personas que empezó a escuchar opiniones diferentes a la suya.

Quinto silenciador: ignorar lo que se habló en la reunión

Uno de los peores sentimientos al trabajar de manera remota es cuando la empresa asume que estás disponible en cualquier momento para tener una reunión virtual o que, dado que estás en la comodidad de tu hogar, no es gran cosa si la reunión se alarga fuera del horario laboral. En algunos casos, el trabajo remoto ha agravado ese fenómeno que algunos llaman “juntitis”, saboteando la productividad de las personas, por no decir su energía y capacidad de concentración. Por lo tanto, un fenómeno muy común es entrar a la reunión pero prestar el mínimo de atención mientras se trabaja en otra cosa. ¿Por qué la gente se arriesga a hacer tal cosa? Porque saben que la reunión será inconsecuente, que lo que diga ahí jamás entrará en vigor, que la persona que convoca a la reunión escuchará ideas y opiniones pero al final terminará haciendo lo que ya tenía en mente. Ninguna reunión vale la pena si no hay todo un trabajo de seguimiento. Y si no lo hay, entonces hay un problema más grande a nivel organizacional que el simple hecho de la baja participación en las reuniones virtuales.

Todos conocemos ese no tan viejo dicho que dice así: ”Esta junta pudo ser un correo electrónico”. Lograr que las personas “vuelvan a la vida” y se involucren apasionadamente en una reunión tiene que ver más con el diseño y la estructura de dicha reunión que con una cuestión de motivación. También es un síntoma de la cultura de la empresa: si las personas no se sienten con la confianza de decir lo que piensan, o tienen la percepción de que no serán tomados en cuenta, nunca se esforzarán por dar aportaciones significativas, seguirán siendo los fantasmas que adornan toda reunión virtual, cumpliendo con el requisito pero arriesgándose lo menos posible.

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