La fórmula para los givers que son líderes no es secreta

La fórmula para los givers que son líderes no es secreta

por Sandra Zuluaga

El éxito no es un logro individual, y nunca lo ha sido. Los givers exitosos son la prueba y estas son sus características más importantes

La importancia de que las personas en puestos de liderazgo sean givers o altruistas no es poca. Incluso para aquellas que todavía no llegan a ese lugar, Adam Grant habla de una curiosa paradoja que parece marcar los perfiles de los givers: son el tipo de profesional que se encuentra o en el lugar más bajo o en el lugar más alto.

No olvides leer mi artículo anterior: Por-que-la-salud-mental-es-parte-del-futuro-del-trabajo.html

En artículos anteriores ya se habló de lo que puede frenar a un altruista —principalmente, el burnout de la ayuda—, así que en este es justo hablar de lo que logra impulsar el crecimiento de los givers exitosos. La fórmula no es secreta y Grant se ha encargado de comunicarla para que todas las personas tengan oportunidad de reconocerla e implementarla en su día a día.

Estar con la gente correcta

¿Las personas en puestos de liderazgo deberían rodearse de givers únicamente? No exactamente. Es mejor idea atraer a un equipo que tenga perfil de matcher (que no son desinteresados, sino que se preocupan por mantener un registro de los favores que reciben, para ser recíproco). Y ya que es imposible no toparse con ellos, es buena idea identificar a los takers de alrededor: los que son aduladores de los jefes, pero malos compañeros y pésimos jefes de su propio staff. Por ejemplo, alguien en puesto CEO se delata como oportunista porque aparece solo en sus fotos de perfil profesional: es el talento más importante de la empresa. Además, los takers anticipan más comportamientos egoístas en los otros, y no porque sean agudos jueces de la conducta humana, sino que proyectan su propia personalidad en los demás (tal y como lo hace el resto de la humanidad). Así que si son egoístas, eso también lo esperarán del resto.

Cambiar la manera en que se da

No se trata de estar al servicio de otros cada vez que se pida, sino de gestionar mejor el tiempo para invertirlo en beneficio de alguien más. Adam menciona los «favores de 5 minutos» como una buena idea para resolverlo: una acción que parece sencilla, que es parte de las mejores habilidades de quien lo hace y que se disfruta en el proceso. Por ejemplo, poner en contacto a dos personas que tienen el potencial de hacer un negocio interesante, colaborar en un proyecto o simplemente mejorar su vida de alguna manera. O quizá, compartir conocimiento y estrategias valiosas con contenidos accesibles a cualquier persona que así lo desea, como hace la pareja de escritores Alberto Chimal y Raquel Castro con su canal de YouTube, en el que hablan sobre procesos creativos, ejercicios de escritura, lecturas, entre otros. De esa manera no se tienen que responder solicitudes individuales y la gente comienza a reconocer que esa es la mejor herramienta que un giver tiene para ayudar y la buscan directamente.

Reconocer cuando los objetivos son egoístas

Adam Grant da un consejo contundente: «Si tu jefe es un taker, renuncia. En serio. Renuncia». Las actitudes narcisistas de este tipo de líder son dañinas para las empresas porque no se comprometen con los objetivos colectivos, únicamente en los personales. Por lo tanto, es fácil que abandonen su puesto en cuanto vean una oportunidad para crecer, no importa quién se quede atrás. Además, crean un ambiente tóxico, con una competitividad para nada saludable. Vale la pena reconocer cuando se tienen estas características que pueden alejar talento, oportunidades de crecimiento o sinergias con otras personas en puestos de liderazgo.

Realmente nadie es taker, giver o matcher puro. Pero sí se tienen estilos dominantes, que se reflejan en cómo tratamos a los otros, cómo los vemos. Así como se mencionó más arriba, se necesita un taker para reconocer a otro. Otra forma de analizar si un líder es o no oportunista, es al conocer sus objetivos: ¿poder? ¿dinero? ¿estatus? ¿logros para enlistar? Qué tanto se toma en cuenta el beneficio de los demás en esas metas, y el trayecto necesario para alcanzarlas, es la clave.

Pedir ayuda sin prejuicios

La gran diferencia entre los givers de arriba y los de hasta abajo, es que los primeros saben pedir apoyo cuando lo necesitan. Pedir de manera clara y asertiva ayuda para resolver un problema en específico, se abre la puerta a que aquellos givers más tímidos reconozcan una buena oportunidad de dar valor a alguien más y levanten la mano. De esta forma, también se exhorta un comportamiento que beneficia a todos.

Hay gente que considera una debilidad acudir a alguien más, especialmente si se tiene un puesto en nivel directivo. Peter Bregman dice en un artículo para la Harvard Business Review que no reconocer las debilidades no es productivo porque es insostenible. Pero además, «es un liderazgo pobre». Para lograr una verdadera conexión con los equipos que se dirigen es necesario mostrar humanidad; eso incluye un poco de vulnerabilidad, humildad y reconocer el valor que pueden ofrecer otros.

Para que pedir ayuda también sea eficiente, es buena idea hacerlo con claridad (qué se necesita, cuándo, qué es lo que se espera obtener), compartir lo que ya se intentó pero no funcionó (para no perder tiempo), considerar el estado mental propio y de las personas (no acudir a ellas cuando ya hay demasiada presión para terminar el proyecto o están abrumadas por su trabajo) y otorgar las herramientas necesarias (registros, documentos, software, etc.).

Quizá el último año y medio lo demostró con más claridad que antes: los profesionales que se mueven como tiburones solitarios no aportan valor a largo plazo y, por lo tanto, no llegan lejos. Esto también se refleja en la empresa como un todo, así que es momento de buscar y propiciar las actitudes que hacen de los givers los mejores líderes.

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