«Líder altruista» no es un oxímoron

por Sandra Zuluaga

¿Es posible tener un perfil asertivo, eficiente, fuerte y altruista? Claro, y debería ser hasta una obligación.

Sé que no es la primera vez que sucede en la historia, pero como están frescos todavía, los Juegos Olímpicos de Tokyo han dado varios ejemplos de cómo lucen los buenos ganadores, el espíritu de competencia ético y también los buenos perdedores. Uno de los casos más comentados fue el de los saltadores de altura que empataron en la final de hombres.

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El catarí Barshim y el italiano Tamberi, después de lograr la misma altura de 2.37 metros, tenían dos opciones: brincar de nuevo para desempatar o llevarse el oro los dos. Frente a las cámaras, se miraron, sonrieron y celebraron la victoria sin dudarlo. El gesto se ha celebrado en medios de comunicación, publicaciones de la gente en redes sociales y hasta en memes. Desgraciadamente, no todos lo piensan así. E incluso algunos han compartido columnas en donde expresan ese punto de vista tan limitado sobre el llamado «espíritu de competencia».

Se parece un poco a la actitud que el mundo empresarial toma frente a la forma de trabajar, en donde cada quién es responsable de sí mismo, sin mirar atrás. Por fortuna, el enfoque se ha ido transformando en los últimos años gracias al trabajo de gente como Adam Grant, y el ejemplo de Barshim y Tamberi ayuda a comprender por qué es tan importante construir una carrera con el impulso de un giver o altruista, en lugar de un taker u oportunista: no se trata solo del bien individual, sino de los logros compartidos, con los que se llega más lejos en lo personal y lo colectivo.

Como ya se abordó en artículos anteriores, ya que los altruistas tienen muchos puntos positivos sobre los oportunistas, se debe contratar a más gente con esa visión. Sin embargo, una pregunta importante surge: ¿deben los líderes ser givers o takers?

La duda es bastante pertinente, sobre todo porque el espíritu altruista, en la manera en que lo explica Adam Grant —el creador de estos conceptos—, podría entenderse como contrario al de la gente que está en puestos de liderazgo y que, por lo tanto, debe afrontar decisiones difíciles o quizá un poco agresivas. No siempre es posible detener la competencia y compartir el oro o interrumpir la propia carrera para acompañar a los otros. Quizá solo es cuestión de tomar en cuenta lo siguiente.

Los líderes tienen dos ventajas para ser givers

Con grandes puestos vienen grandes responsabilidades, por lo que la gestión del tiempo es clave para cumplir con los objetivos profesionales, continuar con los aspectos personales y dar mentorías, recomendaciones o crear conexiones con los colaboradores, como buen altruista. Pero esto no se logra descuidando otro de los aspectos, sino tomando dos ventajas que, como líderes, tienen de su lado. Uno: pueden construir una cultura altruista en la empresa para delegar actividades de ese tipo a las personas que trabajan con ellos, inspirando la opción de dar por adelantado en cadena. Dos: apartar un espacio de su tiempo en la semana para acercarse al talento recién llegado o alguien que resalta por sus esfuerzos, aunque no sea infalible, para compartir un café, responder un par de dudas o compartir un par de consejos que seguro le serán útiles.

Los líderes no tienen que ser givers queridos, sino respetados

Tal vez ser un líder amado luce como un ideal deseable. Lo malo de esa aspiración es que impide que se atiendan situaciones incómodas, difíciles, que necesitan mente fría para tomar la decisión correcta, aunque sea una bastante dura, con tal de mantener la aceptación del equipo. Pero esto solo demuestra que no hay estómago para estar al frente, y al poco tiempo la estrategia falla. Por eso conviene más ganarse el respeto con actitudes altruistas, como hacer elecciones basándose en lo que es correcto para la organización o los equipos, en lugar de conservar el título de Simpatía. Aunque no siempre será popular, a mediano y largo plazo la gente reconocerá que siempre está presente el interés general.

Un líder altruista tiene mejores resultados

Un aspecto de los takers que Grant menciona seguido, es que más pronto que tarde se descubren sus intenciones. Aun cuando finjan ser givers, es difícil que engañen durante mucho tiempo a los demás, porque no van a aportar gran cosa ni acudir a la ayuda de nadie. Así que los oportunistas tienen menos colegas dispuestos a darles apoyo que a un altruista sincero, que comparte sin problemas sus conocimientos y habilidades, o ayuda a otros a encontrar trabajo. Existen estudios relacionados con juegos económicos, en donde se pueden medir los patrones de reciprocidad, que demuestran que muchas veces solo es necesaria la presencia de un giver en un equipo para que el resto de sus compañeros se inspiren en hacer lo mismo. Y no les va nada mal, pues tienden a ganar con hasta el 26 % más que los grupos sin perfil altruista.

Los líderes givers también ponen límites

Ya se ha mencionado: no se trata de dar sin parar, porque eso provoca que los takers se aprovechen de las buenas intenciones de sus compañeros mientras los desaniman a continuar con esa buena actitud. Otro peligro es alcanzar un punto de burnout de generosidad que, según explica Grant junto a Reb Rebele, agota la energía de las personas que abandonan sus proyectos y tareas por el bien de sus compañeros cuando descubren la manera en que otros abusan de su tiempo. Para evitarlo, es necesario agregar un poco de egoísmo a la rutina, mientras se aparta espacio para prestar una mano. Solamente porque estás cerca de otros para que te pidan apoyo, no quiere decir que tengas que dárselos.

En ocasiones será necesario discernir entre la ayuda que se puede prestar, el tiempo que se puede invertir y si la petición está dentro de las posibilidades. Las personas en puestos de liderazgo saben hacer eso muy bien. O son capaces de aprender.

Se necesita un giver para reconocer a otro giver

Libertad absoluta para compartir conocimiento, capacidad para observar todo el panorama y redes de trabajo de calidad que se crearon para ayudar a otros: estas son características de un buen empleado con perfil altruista, pero también el de sus superiores. Si ya existe dentro de la compañía, será mucho más sencillo atraer ese tipo de talento, que nutrirá a todos los equipos con creces.

Y volvemos a la analogía de los deportes. John Rogers Jr., CEO de Ariel Investments, compartió para el artículo de HBR vinculado líneas arriba, que cuando entrenó baloncesto con Pete Carril aprendió algo valioso: nunca es para tu propio beneficio, sino para que todos los miembros del equipo tengan éxito en la cancha. Esto solo se alcanza si los líderes se convierten en el epítome del perfil giver, que exhorte a los demás a unirse en la cruzada de olvidarse del protagonismo y demostrando que cualquier empresa gana en todos los frentes cuando se ayudan entre todos a alcanzar el oro.

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